创业失败的原因分析之一 —— 合作伙伴的选择

来源:互联网 时间:1970-01-01

来源于:http://bbs.linkist.com/viewtopic.php?t=11937 虽是80年代人,但是个人经历也算是比较丰富。毕业4年,前两年任中国最大的家电集团的省区经理,第3年创业一年,第4年进入管理咨询业。三个阶段经历,感触最深的还是在自我的创业期。最近的一年来,我一直在思考,当初为何创业失败,为何没能坚持下来。经过一年,我想,应该有所初步的结论,希望与各位分享。

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联想的三大管理方法是:搭班子、定战略、带队伍。

大学初期就接触过如上的“联想之道”,很不理解。因为根据通行的管理理论,战略是第一位的。钱德勒有一本书,其中心含义是“战略决定结构、结构传承战略”,此句被誉为经典。所以,初期的思想,一直是认为,战略第一、结构第二、人第三。

但是,现在我发现,以上的结论是完全的错误。

任何的管理理论和方法,都不是绝对的正确、也不是绝对的错误,只有适合于不适合的问题。从一个组织完备、持续发展的企业的角度来讲,战略--〉组织结构--〉人的顺序可能比较适合,但是,从一个初创期的企业角度来讲,人是首要的的,人是最主要的。而当时,我就犯了这个绝对性的错误。

创业时,我们一共三人合创了这家企业。我、我的一个极好的朋友、朋友的朋友。朋友的朋友是主导人,而我之间在决定辞职创业时只是与朋友的朋友通过几次电话,基本上是通过我的朋友做一个中间人联系。平行而论,当时的辞职,非常貌似,放弃丰厚的薪金和高人的地位,从短期看,是一个错误的决定;当然,放眼中长期,还是应该走出的道路,只是提前了几年。这是后话,现在我重点论述一下三人的特性和不协调之处。

我们假定A为我,B为我的朋友,C为朋友的朋友。

A:24岁,HR集团负责产品的省区经理,主抓市场和销售,带领80人左右的团队。性格比较沉默、偏内向、好思考、行动能力一般、有独立思维。

B:26岁,HR集团负责区域的区域经理,主抓客户,无带领团队经验。性格比较外向、好交流、不好思考、行动能力强、缺乏独立思维。

C:30岁,KL集团负责产品的策划人员,主抓市场和产品策略,无带领团队经验。性格比较偏激、易冲动、急躁、表达能力强、思维快、有创意、独立思维强、行动能力强、谈判能力强。

最初是很偶然的原因B和C结识,C无资金,有预谋的影响B辞职创业,并拉来A,于是,一个创业的初始团队诞生。

有个团队,从诞生之日,就有几个无法融合的特点,造就了最后的分崩。

1、C是主导,要求A和B坚决执行C定的方针。但是C的方针经常变化,根据C的说法是市场和供应商的变化致使我们也需要改变。但始终,A和B未能完全理解变化的原因及含意。C也没有作出明确的解释。因为C的经验丰富,A和B没有提出异议。

2、C定的市场策略超过我们现有资源能力,导致股东需要不断投入并对外借债,但是一直入不敷出,账面现金流一直为红字。此时C还是坚定不移的坚持既定的市场投入政策,于是A和B继续投入,C却因为个人原因未能作大笔地持续投入。导致A和B有怨言,因为最初C的投入也不及A和B。

3、A对C不信任,认为C不是一名适合的领导者。B当时是一团火热胸怀,顺从C。

4、为了追求更多的外部投资,C自主决断引入多名新股东,对每人均擅自承诺股权平均,但对于新股东的入选,只考虑资金的投入,不考虑其个人的期望、意愿及能力。对于某些未按期投入资金的新股东很粗暴地予以抛弃。

以上的三点,导致了一系列的问题,我会在后期再一一论述。所以,吸取本次创业的经历,我认为在创业过程中,团队的选择是最重要的,有一个凝聚力强、齐心一意的团队,是对创业成功的重要保证。如果以后重新创业,我会在团队的组建中坚持如下的措施:

1、创业前,核心团队人员必须相互熟悉,密切沟通,在对创业项目的几个关键要点必须达成一致意见。

2、创业团队成员的创业初衷必须明确达成共识:事业发展。在大家约定的时间期限内,不分配利润、适度追加投资。

3、需要有一个核心领导,但此人必须具备领导的素养和能力,能够明确决策,也能够听取大家的意见,责任心强。

4、需要建议决策的游戏规则,核心领导可以具有一票否决权,但不应该具有一票通过权。因为他代表的不单单是个人的利益,而应该是团队的共同利益。

5、对于新入人员的引入,尤其是新股东的引入,需要慎重,并得到团队成员的一致认同。要关注新入股东的利益,也要保护老股东的利益。

6、团队成员间应加强沟通,必须营造一种氛围:交流时,畅所欲言;决定后,众心一致。



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